2017年，國有煤炭企業(yè)改革多點開花，繼續(xù)深化，企業(yè)“變”中求進。“三供一業(yè)”分離移交有序推進，多家企業(yè)債轉(zhuǎn)股落地，混合所有制改革亮點頻頻，機構(gòu)調(diào)整、人員精減持續(xù)進行，各單位不斷探索適合自己的薪酬分配制度……
在眾多的變化中，其中一些尤為引人注目，從不同角度展示著行業(yè)發(fā)展的趨勢。
離市場更近一點
2012年以來的市場寒冬，讓煤炭人意識到，煤并不是挖出來，就一定能賣出去。國有煤炭企業(yè)改變以往只顧自己生產(chǎn)的經(jīng)營模式，面向市場，在生產(chǎn)經(jīng)營中，離市場更近一點。
神華集團（已合并重組更名為國家能源集團）開啟定制化生產(chǎn)、個性化服務(wù)新模式，根據(jù)用戶需求，為用戶提供清潔煤炭產(chǎn)品，解決用戶使用過程中存在的質(zhì)量和效率問題，提高用戶利用煤炭能源效率，減少污染物排放。山東能源棗礦集團改變傳統(tǒng)被動產(chǎn)銷模式，構(gòu)建產(chǎn)銷深度協(xié)同機制，引導采場對接市場、井口對接爐口，走出了一條質(zhì)量更高、效益更好、結(jié)構(gòu)更優(yōu)、優(yōu)勢充分釋放的產(chǎn)品增值新路徑。
以市場為導向，煤炭企業(yè)更加注重品牌建設(shè)，集中力量辦大事。山西煤炭進出口集團面向全國用戶舉辦煤炭產(chǎn)品訂貨會，以統(tǒng)一平臺面對市場、以整體形象面對用戶，打造山煤煤炭品牌，提升市場地位。山西潞安集團逐步將內(nèi)部資源有機整合，打通生產(chǎn)端、銷售端，勾畫市場導向型、業(yè)務(wù)集約化、管理專業(yè)化、資源共享化“一型三化”大營銷體系。
對外以市場為導向，對內(nèi)則創(chuàng)新管理方式，推行內(nèi)部市場化，提高職工積極性，發(fā)揮其創(chuàng)造性。
兗礦集團全面推行聘任制、任期制、契約化管理，實現(xiàn)由“級別管理”向“崗位管理”的轉(zhuǎn)變，建立與內(nèi)部市場化相銜接的薪酬分配機制。淮北礦業(yè)集團實行負面清單管理，給子公司更多的自主權(quán)和自由度；以召回管理制度，促使干部作風轉(zhuǎn)變，喚醒干部責任和擔當。山東能源新礦集團生產(chǎn)經(jīng)營指標由下派變?yōu)樽詧螅鶎痈鲉挝桓鶕?jù)本單位的實際情況，在規(guī)范運營的范圍內(nèi)，自己給自己定指標，化解“要我干”與“我要干”的矛盾。徐礦集團對中層管理人員實行契約化管理，雙方對職責、權(quán)利和義務(wù)作了明確規(guī)定。湘煤集團完善薪酬體系，領(lǐng)導干部年薪與一線員工收入掛鉤。潞安集團漳村礦調(diào)整干部考核指標，“在干部屁股下放根針”，用30%+20%的“績”“創(chuàng)”權(quán)重撬動100%的責任。龍煤集團全面推進內(nèi)部市場化，力爭用3年左右時間，在集團權(quán)屬公司所有二級生產(chǎn)經(jīng)營及獨立核算單位建成內(nèi)部市場化管理體系。
企業(yè)管理更規(guī)范
離市場近了，也要求煤炭企業(yè)內(nèi)部的管理更加規(guī)范，更加現(xiàn)代化。
公司制改革是企業(yè)走向現(xiàn)代化的題中之義。陜煤集團銅川礦務(wù)局將工商注冊名稱變更為陜煤集團銅川礦務(wù)局有限公司，使用了62年的局名首次變更，這標志著銅川礦務(wù)局公司制改革工作全面完成。遼寧鐵法能源公司按照加強黨的建設(shè)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度相統(tǒng)一原則，進一步完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。
兗礦集團率先一步，引入并完善監(jiān)事會制度，監(jiān)事會的5名成員以問題和風險為導向，對企業(yè)運行中存在的問題予以揭示，對發(fā)現(xiàn)的問題和風險及時報告，使公司治理結(jié)構(gòu)更加完善，包括監(jiān)事會在內(nèi)的“三會一層”運行更加規(guī)范、順暢
淮南礦業(yè)集團將整體改制提上日程，對照上市公司的標準和監(jiān)管要求，持續(xù)提升公司治理水平，完善內(nèi)部控制體系，規(guī)范資產(chǎn)管理和運營。
依法治企落到實處。山西焦煤集團霍州煤電規(guī)章制度、經(jīng)濟合同和重要決策的法律審核率實現(xiàn)100%，事前防范、事中控制、事后補救的完整工作鏈條初步形成，法務(wù)管理逐步與生產(chǎn)經(jīng)營有效融合。
清理僵尸企業(yè)，壓減管理層級，精簡機構(gòu)是大勢所趨。河南能源化工集團2017年壓減法人單位144家，2018年底將全面完成四級及以下公司壓減，企業(yè)管理層級壓縮至三級以內(nèi)。京煤集團總部由19個部門減少至11個部門。
積極擁抱發(fā)展新業(yè)態(tài)
時代在發(fā)展，行業(yè)在進步，煤炭行業(yè)企業(yè)積極擁抱發(fā)展新業(yè)態(tài)。
陽煤集團抓住國家“汽轉(zhuǎn)鐵”的政策機遇，聯(lián)手中國鐵路北京局集團、天津港集團，共同出資組建山西（陽泉）國際陸港集團有限公司，把天津“出海口”搬到陽煤集團的“家門口”，這對于打通山西至天津港的鐵路煤炭綠色大通道發(fā)揮了重要作用。同時，該集團與百度公司展開全方位合作，共同推進煤炭精細化開采、智能化生產(chǎn)、平臺化管理，建設(shè)煤炭行業(yè)智慧化的技術(shù)、商業(yè)新生態(tài)。該集團還將自主研發(fā)的機器人用于井下巡檢，并將進一步開展智能機器人在日常生產(chǎn)、搶險救災(zāi)、危險區(qū)域探測等方面的應(yīng)用研究。
山東能源集團利用互聯(lián)網(wǎng)推動實體經(jīng)濟發(fā)展，先后建設(shè)了中國礦用物資網(wǎng)、“干將”、齊魯云商等互聯(lián)網(wǎng)平臺，整合線下生產(chǎn)、銷售、物流、結(jié)算等環(huán)節(jié)，形成集電商交易、物流配送、金融服務(wù)、數(shù)據(jù)分析于一體的生態(tài)圈。
除此之外，神華集團與360共設(shè)清潔能源大數(shù)據(jù)研究中心，積極應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)安全挑戰(zhàn)。晉煤集團成為煤層氣全產(chǎn)業(yè)鏈上市企業(yè)?；茨系V業(yè)集團進軍天然氣產(chǎn)業(yè)，為下一步能源主軸??煤、電、氣“互為支撐、協(xié)同發(fā)展”局面的形成打下了堅實基礎(chǔ)。貴州盤江集團積極推進互聯(lián)網(wǎng)金融交易中心、產(chǎn)業(yè)基金等項目，將煤層氣板塊作為新的經(jīng)濟增長點。
觀念于無聲中改變
各種變革的推進，無聲中反映出煤炭人觀念的變化，時代精神內(nèi)化于煤炭人之心，外化于行。
“以人為本”從語言落實到行動。山東能源棗礦集團下屬9個礦陸續(xù)取消夜班、實行周末集中休息制度，同時進行井上井下系統(tǒng)化改造，探索出一條更人性化、更有效率的生產(chǎn)方式變革之路，結(jié)束采煤工“兩頭不見太陽”的歷史。陜煤集團青龍寺煤礦實行集中生產(chǎn)、集中檢修、集中休班的“三集中”模式，通過優(yōu)化生產(chǎn)組織，取消了零點班。開灤集團把員工的健康當本錢，通過參與員工重大疾病醫(yī)療互助活動、構(gòu)建員工健康四級保障體系、加強員工重大疾病防控等措施，預(yù)防為主、防治結(jié)合，全方位護佑員工健康。
技能人才逐漸受到重視。安徽淮北礦業(yè)集團以不低于20萬元年薪聘請工匠大師，以長效激勵手段解決煤礦工人薪資水平低、煤礦人才流失嚴重的問題。徐礦集團以協(xié)議工資聘首席技能大師。
隨著去產(chǎn)能的推進，全國煤炭格局深刻調(diào)整，煤炭產(chǎn)能向山西陜西內(nèi)蒙古地區(qū)集中。產(chǎn)業(yè)格局的變化，讓煤炭企業(yè)擁抱變化，學會了跨區(qū)域合作。陜煤集團與重慶開創(chuàng)“物流投資+資源保障+指標置換”區(qū)域間能源協(xié)同新模式。這樣，陜煤集團新增產(chǎn)能得到釋放，西南地區(qū)大宗商品市場格局由此變化，對促進和帶動西北、西南地區(qū)的協(xié)同發(fā)展發(fā)揮了積極的引領(lǐng)及示范作用。
變化之中，踩著歷史的步伐，煤炭企業(yè)不斷前進。煤炭行業(yè)經(jīng)營效益整體好轉(zhuǎn)。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，2017年前11個月，煤炭開采和洗選業(yè)主營業(yè)務(wù)收入23553.9億元，同比增長29.4%，實現(xiàn)利潤總額2717.6億元。
效益的好轉(zhuǎn)既得益于煤炭企業(yè)的積極變革，又讓煤炭企業(yè)變革的步伐更加堅定，為解決其他問題奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。
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